Capital Humano – Temas para uma boa gestão das organizações

O livro reúne a reflexão de dois autores sobre as organizações enquanto realidades sociais. Destina-se a docentes, gestores, formadores e estudantes do ensino superior. Não pretende esgotar o tema: seleciona nove temas que considera essenciais para compreender a gestão do capital humano. Um fio atravessa todo o livro: a GRH acontece dentro de um quadro institucional que ultrapassa cada organização, e tem características e história próprias. Os autores defendem sempre uma abordagem contingencial e são críticos da importação acrítica de modelos.

Parte 1: Enquadramento

O quadro institucional português (Estado, sindicatos, patrões, comissões de trabalhadores, lei e IRCT) e a função RH: o que é, o que faz o DRH, o que a condiciona e como evoluiu na Europa ocidental.

Parte 2: Aspetos psicossociológicos

Motivação (teorias de conteúdo, processo e reforço; equipas), liderança (traços, estilos, abordagens comportamental e situacional, carisma e transformação) e inteligência emocional, e ainda poder, conflito e negociação.

Parte 3: Estratégia, processos e técnicas

Estratégia e planeamento de RH, análise e descrição de funções, recrutamento, seleção, acolhimento e socialização, e remuneração (avaliação de funções, avaliação do desempenho, prémios, flexibilidade de pagamento, benefícios).

O capítulo apresenta o quadro institucional dentro do qual cada organização gere as suas pessoas: quem cria as regras do trabalho em Portugal e que tipos de regras existem. Divide-se em três blocos: conceitos de base, intervenientes no sistema e fontes de regulação (lei e IRCT).

1.Força de trabalho e contrato de trabalho

Para os autores, o trabalho cria produtos úteis (bens ou serviços que satisfazem necessidades do corpo ou do espírito) e desenvolve o próprio trabalhador. Exige também uma relação social: lavar os dentes é útil, mas não é trabalho. Seguindo Friedmann (1962), pode ser analisado de cinco pontos de vista:

• técnico: a profissão (contabilista, serralheiro, farmacêutico…);
• fisiológico: o esforço físico e as suas consequências;
• psicológico: as exigências mentais e o impacto no bem-estar psíquico;
• sociológico: a vida do coletivo de trabalho.
• económico: a remuneração, a produtividade, etc.

O trabalho na sociedade capitalista

No capitalismo, o trabalhador coloca a sua força de trabalho sob a direção de quem detém os meios de produção, por um certo tempo (ou para um certo resultado, como no salário à peça), em troca de uma remuneração, através de um ato de compra e venda: o contrato de trabalho. Fá-lo porque, sem matérias-primas, máquinas ou instalações próprias, vender a força de trabalho é a sua única forma de subsistência.

Daqui resulta que o trabalho assalariado, embora formalmente livre (ao contrário da escravatura ou da servidão), vive em dupla subordinação:

• jurídica: está sujeito à autoridade e direção da entidade patronal;
• económica: a sua subsistência depende da remuneração paga pela entidade patronal.

A importância social do trabalho por conta de outrem justificou um ramo próprio do Direito, o Direito do Trabalho. Este regula as relações jurídico-privadas, individuais e coletivas, de trabalho livre, remunerado e subordinado. Supiot (1996) considera-o, a par da segurança social, a grande inovação jurídica do século XX. O emprego público fica de fora: rege-se pelo Direito Administrativo (Lei n.º 35/2014).

Situações próximas do trabalho assalariado

• Falso trabalho independente: na substância, a subordinação é igual à do assalariado. O verdadeiro independente define as condições da sua atividade e reparte a dependência económica por vários clientes. O "falso" é apenas um expediente jurídico para o empresário fugir a responsabilidades.
• Trabalho no domicílio: há apenas subordinação económica. O trabalhador organiza a sua atividade, mas entrega os resultados ao empresário e é pago como os trabalhadores do estabelecimento.

Para efeitos de análise social, ambas as situações se aproximam muito do trabalho assalariado. O livro centra-se na empresa capitalista, mas muito do que diz vale também para outros setores (público, serviço doméstico, trabalho rural).

2.Os intervenientes no sistema de relações laborais

Quatro atores determinam as regras do trabalho em Portugal: o Estado, os sindicatos, as associações patronais e as comissões de trabalhadores.

2.1.Estado

O Estado intervém a três níveis:

2.2.Sindicatos, uniões, federações e confederações

A função dos sindicatos é defender e promover os interesses socioprofissionais dos trabalhadores. A Constituição garante duas liberdades, e cada uma tem uma consequência prática:

• Liberdade de constituição: permite que existam sindicatos paralelos para a mesma profissão ou setor.
• Liberdade de adesão: proíbe o closed-shop (só contratar sindicalizados) e a cobrança de quotas a quem não é sócio.

Estruturas de agrupamento

Direitos sindicais: negociação coletiva; organização dentro da empresa (delegados sindicais, comissões sindicais e intersindicais); participação em organismos nacionais e europeus (Comité Económico e Social Europeu, CES, CITE, IEFP, INATEL…); greve.

Ambas integram a Comissão Permanente de Concertação Social. Há também sindicatos independentes.

2.3.Associações patronais (de empregadores)

• Não se confundem com as associações de empresários (ex.: AIP), que tratam da atividade económica e não das relações laborais. Uma associação pode, porém, ter os dois estatutos (art. 447.º CT).
• A CRP não as refere, mas a Declaração Universal dos Direitos Humanos garante-lhes a mesma liberdade de associação que aos sindicatos. A primeira lei após o 25 de Abril foi o DL 215-C/75, anterior à própria CRP.
• Têm liberdade de inscrição, participam nos mesmos organismos que os sindicatos e têm direito à negociação coletiva. Não têm direito ao lock-out.
• Agrupam-se em associações, uniões, federações e confederações. Na Concertação Social estão a CAP (agricultura, 1975), a CIP (Confederação Empresarial de Portugal, que junta a antiga CIP de 1974, a AEP e a AIP), a CCP (comércio e serviços, 1976) e a CTP (turismo, 1995).

2.4.Comissões de trabalhadores (CT)

As CT estão previstas na CRP, tal como os sindicatos. Os seus direitos mais relevantes são:

• exercer controlo de gestão;
• intervir na reestruturação da atividade produtiva;
• participar na elaboração da legislação laboral do seu setor;
• promover a eleição de representantes dos trabalhadores para os órgãos sociais das empresas públicas.

Só pode existir uma CT por empresa, a par dos sindicatos, e os seus membros têm a mesma proteção que os delegados sindicais. Podem formar comissões coordenadoras e, em empresas com estabelecimentos dispersos, subcomissões. Surgiram com força depois do 25 de Abril, quando houve fuga de patrões, autogestão e a chamada "batalha da produção". A CRP de 1976 reconheceu-as, e a primeira lei específica é a Lei n.º 46/79.

3.Legislação laboral e IRCT

Relação entre lei, IRCT e contrato

• Os IRCT não podem contrariar normas imperativas.
• Em regra, as normas do Código do Trabalho podem ser afastadas por IRCT, exceto por portaria de condições de trabalho, salvo quando a própria norma o impede. Desde o Código de 2003, isto permite IRCT menos favoráveis ao trabalhador do que a lei, e também substituir um IRCT por outro globalmente menos favorável. Foi uma rutura com a lógica de "só se pode melhorar" que vigorava desde 1969 (DL 49 212).
• O contrato individual só pode afastar um IRCT se for mais favorável ao trabalhador.

Tipos de convenção coletiva

As convenções vinculam quem as assina e os respetivos filiados, diretos ou através de associações membro (é o princípio da filiação). Em Portugal são sobretudo verticais (por setor de atividade) e, mais raramente, horizontais (por profissão).

Os outros IRCT

Acordo de adesão

Alargamento voluntário de uma convenção a outros empregadores ou sindicatos.

Decisão arbitral

Serve para resolver um conflito na celebração, aplicação ou revisão de uma convenção. Cada parte nomeia um árbitro e estes escolhem o terceiro. A decisão vincula como uma convenção. A arbitragem pode ser voluntária, obrigatória (primeira convenção com negociações frustradas por má-fé; revisão recomendada pela Concertação Social; serviços essenciais, por iniciativa do ministro) ou necessária (se, 12 meses após a caducidade, não houver nova convenção nem outra que cubra pelo menos 50% dos trabalhadores).

Portaria de extensão

O Estado alarga uma convenção ou decisão arbitral a trabalhadores e empregadores do mesmo setor e profissão que não estavam abrangidos. Fundamenta-se no princípio "salário igual para trabalho igual".

Portaria de condições de trabalho

Intervenção do Estado em último recurso: quando as circunstâncias o justificam, não existem associações sindicais ou patronais e não é possível uma portaria de extensão.

Comissões paritárias

Interpretam e aplicam uma convenção existente. As suas deliberações unânimes são vinculativas.

Usos laborais

Também contam, desde que não contrariem a boa-fé.

Síntese, palavras-chave e exercícios

força de trabalhotrabalhocontrato de trabalhoassociação sindicalassociação patronalcomissão de trabalhadoreslegislação laboralIRCT

Exercícios propostos no livro: localizar na CRP os artigos citados; visitar os sítios de associações sindicais e patronais; consultar uma convenção coletiva e uma portaria de condições de trabalho.

Caso de estudo: o acordo coletivo do setor

Durante mais de 20 anos, o acordo coletivo limitou o trabalho suplementar a 120 h/ano, abaixo do limite legal. Em 2005 os empregadores conseguiram subi-lo para o limite legal de 150 h. Os trabalhadores aceitaram, sobretudo para compensar anos de aumentos salariais abaixo da inflação.

Agora os empregadores propõem um banco de horas: até +4 h por dia, até 60 h por semana e até 200 h por ano. Metade do tempo a mais seria compensada com folga em seis meses; a outra metade seria paga com um acréscimo de 20%. Os trabalhadores rejeitam, porque isto equivale a trabalho suplementar com metade das horas não pagas e a outra metade mal paga.

O sindicato contrapõe: manter as 150 h, rejeitar o banco de horas, aumento salarial de inflação + 1% e contratar pessoal onde o trabalho suplementar cobre necessidades permanentes. Os empregadores respondem que, sem banco de horas, proporão a cada trabalhador, individualmente, o regime de adaptabilidade, que é ainda pior para o rendimento.

Teste-se

1.O que é a função recursos humanos?

É uma função organizacional típica e, segundo os autores, a que mais divide os especialistas.

Consequência importante: todos os gestores, de todos os níveis, são gestores de recursos humanos, e não apenas o Diretor de RH. O Diretor Financeiro gere recursos financeiros, mas também dirige um departamento de pessoas, e é muitas vezes isso que lhe dá mais "dores de cabeça". É errado pensar que a GRH cabe só a um departamento.

As quatro vertentes de saber da GRH (Quadro 2.2)

1. O corpo de conhecimentos dos manuais de GRH: estratégia, análise e descrição de funções, recrutamento e seleção, acolhimento, formação…
2. A vertente jurídica, ou seja, a legislação laboral (férias, horas extraordinárias, turnos, despedimento, negociação coletiva).
3. A vertente psicológica e sociológica: motivação, comunicação, liderança, cultura e mudança, conflitos.
4. A vertente organizacional em sentido estrito, a O&M (Organização e Métodos): estrutura, organigrama, postos de trabalho, circuitos.

Não é realista exigir a cada gestor que domine tudo isto e ainda faça o seu trabalho. Daí o apoio do DRH. Por razões de eficácia, a formação, a comunicação interna e a O&M ficam muitas vezes em órgãos de staff ligados à direção-geral.

2.O Departamento de Recursos Humanos (DRH)

Nas grandes e médias organizações (na UE, média empresa significa 50 a 249 trabalhadores) existe um departamento com três tipos de competência:

A dimensão do DRH depende do tamanho da organização. Numa média empresa, um jurista contratado como prestador de serviços chega, e as tarefas de RH ficam muitas vezes com um Diretor Administrativo e Financeiro. Numa pequena empresa, o responsável pela GRH é o próprio patrão, e as rotinas administrativas vão para o "gabinete de contabilidade".

Esta diversidade explica por que razão os diretores de RH têm formações tão diferentes (Gestão, Psicologia, Sociologia, Direito, Ciências Militares…), ao contrário de outros departamentos, como a Produção, quase sempre dirigida por engenheiros.

3.Os fatores condicionantes da GRH

a) Tamanho

Mais trabalhadores trazem mais complexidade (mais pessoas, funções e níveis hierárquicos no DRH; delegações se houver dispersão geográfica) e mais formalização (o escrito substitui a oralidade: ordens e instruções de serviço, requerimentos).

b) Estratégia

Exemplo: uma indústria de mão de obra intensiva que aposta em custos baixos terá de apertar o controlo dos tempos e movimentos para aumentar a eficiência.

c) Cultura organizacional

É o conjunto de valores coletivos fundamentais que guiam a organização, a sua "personalidade". Exemplo: uma empresa fundada por académicos, que cresceu graças à atualização técnica, tende a fazer da formação um valor, e esse valor mantém-se mesmo que o serviço se banalize, porque a cultura não muda de um dia para o outro.

d) Sistema técnico

Todos os meios usados para produzir um bem ou serviço (hardware e "software", como os conhecimentos de uma sociedade de advogados). Joan Woodward estudou três tipos de sistema: produção unitária (por encomenda), em massa (automóvel) e em fluxo contínuo (refinação). Empresas com o mesmo sistema tendem a organizar-se de forma semelhante. As de produção em massa têm mais níveis hierárquicos e mais formalização. A eficácia é maior quando a organização se ajusta ao seu sistema técnico. Um sistema estável favorece normas, formalização e descrições de funções detalhadas.

e) Cultura nacional

São os valores coletivos de um grupo humano num espaço geográfico, com expressão institucional. O estudo clássico é o de Geert Hofstede, que comparou cerca de 50 países. Críticas dos autores: Hofstede assume que cultura e fronteira do Estado coincidem (a Bélgica, por exemplo, tem três nações) e a amostra vem de uma única multinacional.

f) Complexidade do meio

Mercados com mudanças técnicas frequentes pedem mais formação e uma avaliação do desempenho que valorize a adaptabilidade e a criatividade. Numa conjuntura turbulenta, os gestores reduzem os pagamentos fixos: mais contratos a termo, mais prestação de serviços e prémios indexados aos resultados.

Implicação prática: prémios de desempenho individuais são mais bem aceites numa cultura individualista, como a italiana, do que em Portugal. Daí a defesa de uma abordagem contingencial da GRH. Os autores criticam a importação acrítica de modelos estrangeiros, outrora franceses e hoje norte-americanos.

4.A evolução da GRH na Europa ocidental

O foco são os dois últimos séculos de capitalismo e as grandes empresas da Europa ocidental. O capitalismo tornou-se dominante no início do séc. XIX (Inglaterra, Bélgica), associado à máquina. A diferença para a ferramenta: a máquina usa ferramentas de forma automática, sem intervenção humana imediata. Há diferenças culturais e estruturais entre países (Portugal e Espanha, sob ditadura, só chegaram nos anos 70 ao que era comum no pós-guerra). Por isso, o livro descreve traços comuns, desfasados no tempo.

1. Último quartel do séc. XIX1.ª etapa: melhorar as condições de trabalho e de vida dos operários

   Fábricas maiores e concentradas nas cidades trouxeram condições degradantes, no trabalho e fora dele. Na Alemanha de Bismarck, com medo do socialismo, o Estado interveio. Em Inglaterra e França, com o liberalismo, a melhoria ficou a cargo de patrões filantropos, como Joseph Rowntree, quaker e dono de uma fábrica de chocolates em York. É aqui que nascem os serviços de higiene e segurança e de assistência social. O resto da GRH era o de sempre: recrutar, controlar o trabalho, punir e pagar. O "DRH" era o próprio patrão, alguém do escritório e, para a assistência social, a esposa ou um familiar.

2. Pós-19182.ª etapa: formalização do "DRH"

   A contestação ao Estado liberal e a ascensão comunista (depois de 1917) levaram à ideia de Estado social, democrático ou autoritário (como o fascismo italiano). A Constituição de Weimar (1919) foi a primeira a reconhecê-lo: o Estado entra na empresa e o capital passa a ter deveres sociais. Com empresas maiores e com a difusão dos tempos e movimentos e dos prémios, surgem departamentos com tarefas administrativas e de O&M. As suas chefias ainda não estavam presentes quando se tomavam as grandes decisões.

3. Pós-1945 (em Portugal, meados dos anos 70)3.ª etapa: GRH e Estado do bem-estar

   O Direito do Trabalho desenvolve-se para proteger a parte mais fraca. O Chefe ou Diretor de Pessoal torna-se guardião de um "bem público" (a proteção jurídica do trabalhador) sem deixar de ser assalariado, uma contradição que continua por resolver. Intensificam-se a negociação coletiva, a formação (por causa do progresso técnico) e as tarefas administrativas (por causa da dimensão). É o período em que mais DRH surgem, autonomizados no organigrama, mas ainda com pouca base teórica e fora do topo. Em Portugal, aparecem nos anos 60 (empresas de capital estrangeiro) e ganham força nos anos 80.

4. Anos 70 até hoje4.ª etapa: GRH "para combater a crise económica"

   A rendibilidade caiu, e o desemprego e a precariedade enfraqueceram os trabalhadores. A etapa tem quatro características:

   1. Ataque ao Estado social e à negociação coletiva. A relação laboral é segmentada e individualizada ("projeto profissional pessoal"). A avaliação de funções perde peso e a avaliação do desempenho ganha, com as perversidades que o cap. 9 discute.
   2. Promoção de uma mentalidade corporativa, que identifica o projeto pessoal com o da empresa. Dá força à vertente psicossociológica (motivação, liderança, inteligência emocional…) e impõe o nome "Recursos Humanos": a força de trabalho passa a ser vista também como ativo e não só como custo. Os sindicatos acusam-na de manipulação, e ela abrange apenas os trabalhadores estáveis, não os precários.
   3. Flexibilidade laboral (tempo, mobilidade funcional, remuneração) como tema central. Por isso a descrição de funções perde valor, o que também facilita a pressão para aceitar novas tarefas.
   4. Acesso do Diretor de RH à estratégia. Precisa de uma visão global e de longo prazo e de atenção ao meio externo. Multiplicam-se as consultoras de RH. Portugal aproxima-se do resto da Europa.

Síntese, palavras-chave e exercícios

Gestão de Recursos HumanosDepartamento de Recursos Humanosfatores condicionantes da GRHEuropa ocidentalEstado socialpsicossociologia das organizaçõesflexibilidade laboralestratégia

Exercícios propostos no livro: analisar organigramas para ver a posição e o nome do DRH; investigar a formação de diretores de RH; encontrar mais exemplos da influência da cultura na GRH; visitar sítios de consultoras de RH.

Caso de estudo: TERMINUS

Uma multinacional explora um terminal de contentores desde os anos 80. Antes: estivadores com carteira profissional, contrato sem termo, 8 h por dia e 5 dias por semana, salário mensal fixo, e contratados a termo nos picos. Depois de duas décadas de flexibilização, aproveitando o desemprego e as alterações à lei, a maioria entra por empresas de trabalho temporário e sem carteira. O horário pode chegar a 10 h por dia sem pagamento extra (com média de 8 h em três meses). Para lá disso há trabalho suplementar decidido unilateralmente, com um dia de aviso, e são frequentes os dias de 16 h. O salário passou a ser à hora, ao dia ou à semana e, sem as horas extra, fica pouco acima do salário mínimo.

Teste-se

1.Motivação e sistema motivacional

De forma geral, a motivação é aquilo que leva uma pessoa a agir de determinada maneira. Pode vir de um estímulo externo ou de processos mentais internos. O capítulo cruza três definições clássicas:

O ciclo motivacional (Figura 3.1, a partir de Chiavenato)

1. Necessidade insatisfeita
2. Procura de formas de a satisfazer
3. Escolha dos comportamentos para atingir o objetivo
4. Adoção desses comportamentos
5. Resultado: recompensa (intrínseca ou extrínseca) ou punição
6. Reavaliação das necessidades, e o ciclo recomeça

Nas organizações, a motivação de cada pessoa resulta da interação de três fatores:

• diferenças individuais: necessidades, valores, atitudes, interesses e aptidões. O mesmo estímulo não funciona igual para todos, porque cada um tem a sua história;
• características do trabalho: competências exigidas, autonomia, tipo de tarefa, feedback do superior;
• práticas de gestão: sobretudo as políticas de RH, com objetivos e incentivos que respondam às necessidades profissionais.

Regra geral, quanto maior a motivação, melhor o desempenho.

2.Teorias da motivação

Os antecedentes

• Taylor (gestão científica, início do séc. XX): o dinheiro é o único motivador do trabalhador comum. A receita era treinar bem para a tarefa e pagar à produtividade.
• Elton Mayo (Harvard, anos 20–30, fábrica de Hawthorne da Western Electric): a produtividade subia fosse qual fosse a alteração do ambiente físico. O fator decisivo era a atenção dada pelos superiores e as relações no grupo. É o efeito Hawthorne. O desempenho depende mais da dinâmica social do que dos métodos, o que contradiz Taylor. Nasce a escola das relações humanas e, com ela, as teorias da motivação.

2.1.Teorias de conteúdo

Maslow: hierarquia das necessidades

• Fisiológicas: alimento, repouso, abrigo, sexo. Segurança: proteção contra ameaças e privações, incluindo a segurança no emprego. São as necessidades primárias.
• Sociais (associação, amizade, amor), estima (autoconfiança, aprovação, respeito, estatuto) e autorrealização (desenvolver o próprio potencial) são as secundárias.
• Ideia-chave: só se sente uma necessidade quando a do nível inferior está razoavelmente satisfeita. Satisfeito um nível, o seguinte passa a motivar.

McGregor: Teoria X e Teoria Y

Herzberg: teoria dos dois fatores

O essencial é que satisfação e insatisfação não são opostos no mesmo eixo. Na linguagem de Maslow, os higiénicos correspondem às necessidades primárias e às sociais mais básicas; os motivadores, às restantes necessidades secundárias.

Alderfer: teoria ERG

Três diferenças face a Maslow: (1) só três níveis; (2) várias necessidades podem motivar ao mesmo tempo; (3) princípio de frustração-regressão: quem não consegue satisfazer um nível volta a dar prioridade ao nível inferior, mesmo que já estivesse satisfeito. No exemplo do livro, trabalhadores sem a autonomia que esperavam passam a valorizar acima de tudo os amigos do trabalho.

McClelland: necessidades adquiridas

Nos anos 60, McClelland (Harvard) mostrou que as necessidades se aprendem na interação com o meio. Por isso, cada pessoa tem um perfil próprio. Três necessidades destacam-se:

Realização

Vontade de atingir algo difícil. Assume responsabilidades e riscos calculados, precisa de feedback frequente, valoriza o reconhecimento do grupo mais do que dinheiro ou promoções e gosta de fazer o que ainda ninguém fez.

Afiliação

Procura relações próximas, evita conflitos. Como chefia, tem dificuldade em avaliar os subordinados com objetividade e põe as pessoas acima da produção.

Poder

Quer influenciar e controlar os outros, ocupar posições de liderança, prestígio e competição.

Todos temos as três, com uma dominante. Para McClelland, os melhores executivos combinam muita necessidade de poder e pouca de afiliação.

2.2.Teorias de processo

Em vez de perguntarem o que motiva, analisam os processos mentais pelos quais a pessoa escolhe uma ação entre várias.

Adams: teoria da equidade (1962)

A pessoa compara a relação entre o que dá (inputs) e o que recebe (outputs) com a mesma relação noutras pessoas em situação semelhante.

• Referentes da comparação: o próprio (noutra altura), colegas da mesma organização (equidade interna) ou pessoas com funções semelhantes noutras organizações (equidade externa).
• Estados possíveis (Figura 3.2): equidade (rácios iguais); iniquidade positiva (recompensa excessiva); iniquidade negativa (recompensa insuficiente).
• A iniquidade pode ser sentida em promoções ou transferências, mas o terreno mais sensível é o salário.

Locke (e Latham): definição de objetivos

O comportamento é regulado por valores e objetivos, e fixar objetivos é a maior fonte de motivação. Objetivo é o que a pessoa tenta conscientemente alcançar. Valor é uma crença fortemente interiorizada, como a honestidade ou a dignidade do trabalho. Conclusões:

1. Participar na definição dos objetivos aumenta a sua aceitação, a motivação e o desempenho. Objetivos impostos geram frustração.
2. Quanto mais difícil for um objetivo aceite, melhor o desempenho, desde que seja alcançável.
3. Objetivos específicos resultam melhor do que genéricos e devem ter feedback e recompensa associados.
4. Os objetivos de grupo e individuais devem ser compatíveis. Uma equipa com um objetivo específico é mais produtiva.
5. Os objetivos e os resultados alcançados dão uma base sólida à avaliação do desempenho.

Vroom: teoria da expectativa

É uma abordagem cognitiva: o comportamento resulta de uma escolha consciente, e a pessoa escolhe o que vê como mais vantajoso. Há três forças em cadeia:

1. Esforço → Expectativa: acredito que o esforço leva ao desempenho (se tiver meios: formação, equipamento, tempo)?
2. Desempenho → Instrumentalidade: o desempenho traz recompensa? Se não houver ligação, é zero.
3. Recompensa → Valência: quanto vale essa recompensa para mim? É subjetivo, porque o mesmo prémio vale muito para uns e pouco para outros.

2.3.Teoria do reforço, de Skinner

Skinner, o pai do comportamentalismo, parte de uma ideia simples: o comportamento recompensado tende a repetir-se, e o castigado tende a desaparecer. As pessoas fazem o que acham mais gratificante, por isso gerir as consequências é gerir o comportamento. O feedback é, por si só, um fator de motivação.

Atenção: o reforço negativo não é um castigo. É retirar algo desagradável quando surge o comportamento desejado.

3.Motivação de equipas

As equipas geram sinergias e, por isso, as organizações preferem-nas aos grupos. Motivar equipas implica liderar: conhecer as pessoas e o que as motiva, acompanhar as fases por que a equipa passa até à maturidade, regular a comunicação, adaptar-se ao contexto e ter visão de futuro para mobilizar a equipa na mudança.

Síntese, palavras-chave e exercícios

motivaçãosistema motivacionalteorias de conteúdoteorias de processoteoria do reforçoequipacomportamentoperceção

Questões de revisão do livro: significado de motivação; sistema motivacional; diferenças entre teorias de conteúdo, processo e reforço; níveis de Alderfer; conclusões de McClelland; equidade de Adams com um exemplo; conclusões de Locke; fatores de Vroom; pontos-chave e estratégias de Skinner.

Caso de estudo: Empresa RS

Uma multinacional europeia de recrutamento e seleção quer continuar a crescer apesar da crise. Cria em cada país uma equipa para estudar os clientes e lança um programa de motivação com cinco medidas:

1. passar a maioria das decisões para o nível operacional, eliminando gestores intermédios;
2. gestão interativa: participação, decisões por consenso e comunicação verbal entre todos os níveis;
3. prémios anuais por produtividade individual, com reuniões mensais sobre objetivos cumpridos e falhados;
4. forte investimento em formação;
5. creches para os filhos dos colaboradores, pensando na conciliação entre família e trabalho.

O resultado: colaboradores confiantes e gestores que agem "como empresários".

Teste-se

1.A liderança

Há muitas definições, mas quase todas partilham cinco elementos: grupo, influência, comunicação, situação e objetivos. A liderança é uma influência interpessoal exercida num contexto, através da comunicação, para alcançar resultados. Sem grupo não há liderança.

A liderança é também um agente de mudança, porque transforma conhecimento em ação e eleva o desempenho. Por isso, a estratégia da organização deve apoiar-se nos seus líderes. Tem de ser dinâmica e atenta à maturidade e à experiência dos colaboradores.

1.1.Qualidades do líder

Não é preciso ter todas. O peso de cada uma depende do líder e da situação. O livro enumera:

atitude positivaautodisciplinacarismacompetênciacompromisso e empenhocomunicaçãoconfiançaempatiacriatividadediscernimentoaprendizagem contínuahonestidadeassertividadehumildadeproatividadebons relacionamentosrespeitovisão e consistênciacapacidade de delegarjustiçainteligência emocional

Alguns pormenores úteis para exame: na comunicação, repreender em privado e elogiar em público; assertividade é dizer o que se sente com honestidade e sem agressividade, respeitando os direitos das partes; justiça é tratar de forma igual situações iguais, isto é, equidade; a inteligência emocional pede equilíbrio entre razão e emoção (exteriorizar as emoções positivas e ponderar as negativas).

1.2.Teoria dos traços

É a abordagem mais antiga. Procura os traços comuns aos grandes líderes, vistos como indicadores da probabilidade de alguém vir a liderar. Os três mais estudados:

• Personalidade: as qualidades de 1.1;
• Motivação: sobretudo a necessidade de poder, que deve ser construtivo e gerar harmonia (recorde McClelland, cap. 3);
• Capacidade: competências interpessoais e também técnicas, para apoiar os colaboradores nas tarefas.

1.3.Estilos de liderança (Kurt Lewin, anos 30)

A liderança é uma relação funcional: só existe se o grupo reconhecer no líder as características de que precisa.

1.4.Teorias comportamentais e situacionais

Abordagem comportamental

Universidade de Ohio

Duas dimensões: estrutura de tarefa (objetivos, prazos, organização do trabalho) e consideração (estima, confiança, respeito pelas ideias e sentimentos). Combinadas, dão quatro tipos. O líder "alta/alta" (muita tarefa e muita consideração) é o de excelência.

Universidade de Michigan (Rensis Likert)

Chegou a conclusões semelhantes: líderes centrados na tarefa (as pessoas são um meio) vs. líderes centrados nas relações (bem-estar, aceitação das diferenças).

Os quatro sistemas de Likert (Quadro 4.1)

Likert defendia a gestão participativa. Os quatro sistemas estão na tabela abaixo.

Grelha de Gestão de Blake e Mouton (anos 60)

Matriz de 9×9 (81 posições): preocupação com a produção/tarefa × preocupação com as pessoas. O estilo 9.9 teve os melhores resultados: menos rotação de pessoal, menos absentismo, mais satisfação.

Abordagem situacional (contingencial)

Cruza traços e estilos com as contingências do meio: o líder, os liderados, a tarefa e os objetivos. Cinco modelos:

1. House: teoria "caminho-objetivo". O líder esclarece o caminho para que os colaboradores alinhem as recompensas que desejam com os objetivos da organização. Para isso, define bem a tarefa, forma, dá confiança e reconhecimento e liga as recompensas ao desempenho.

Há dois grupos de contingências: o ambiente (estrutura da tarefa, autoridade formal, grupo de trabalho) e os colaboradores (necessidade de controlo, experiência, perceção das próprias capacidades). Os resultados esperados são motivação, satisfação e desempenho. Por exemplo, com uma tarefa ambígua e colaboradores que se sentem pouco capazes, convém a liderança diretiva.

2. Tannenbaum e Schmidt: continuum de liderança. Há uma gama contínua de estilos. À medida que o uso da autoridade do líder diminui, a liberdade dos colaboradores aumenta:

1. decide e comunica
2. decide e "vende" a decisão
3. apresenta ideias e pede opiniões
4. apresenta um projeto de decisão, sujeito a alterações
5. apresenta o problema, recolhe sugestões e decide
6. define limites e o grupo decide
7. deixa o grupo decidir dentro de limites

A escolha depende das características do líder, dos colaboradores e da situação (dimensão, complexidade, estrutura, clima, tecnologia). Convém um estilo mais participativo se os colaboradores querem autonomia, têm experiência, são responsáveis, esperam participar e estão comprometidos com os objetivos.

3. Fiedler: modelo da contingência. Três fatores tornam a situação favorável ou desfavorável ao líder: relação líder/liderados (boa ou fraca), estrutura da tarefa (elevada ou baixa) e poder de posição (forte ou fraco). As combinações dão 8 graus: o grau 1 (tudo favorável) dá influência máxima e o grau 8 (tudo desfavorável) influência mínima.

4. Vroom-Yetton-Jago. Qual o nível de participação ideal na tomada de decisão? É preciso equilibrar os benefícios da participação com a eficiência. Os fatores a considerar: quem tem a informação, o tempo disponível, o custo de envolver as pessoas e a aceitação de uma decisão autocrática.

Por exemplo, pouco tempo para decidir favorece A1 ou A2.

p. 1225. Hersey e Blanchard: liderança situacional. Parte da Grelha de Gestão e acrescenta a variável maturidade dos colaboradores para a tarefa concreta (capacidade de fixar objetivos, aceitar responsabilidade, formação e experiência), e não a maturidade da personalidade.

À medida que a maturidade cresce (M1 → M4, de forma gradual), o líder reduz o controlo e, a partir de certo ponto, também o apoio relacional. Ponto forte: reconhece a competência e a motivação como centrais. Ponto fraco: controlar os imaturos pode não os desenvolver e até agravar a imaturidade.

1.5.Líderes carismáticos, transacionais e transformacionais

É um regresso recente aos traços, motivado pelas insuficiências das abordagens comportamental e situacional.

2.A inteligência emocional

O conceito popularizou-se nos anos 90 com o livro de Daniel Goleman, psicólogo formado em Harvard. Em resumo, é a capacidade de reconhecer as próprias emoções e as dos outros, de se automotivar e de gerir bem as emoções, em si e nas relações. As emoções são uma fonte de domínio pessoal que pode valer mais do que o poder do cargo.

A liderança funciona melhor com líderes emocionalmente inteligentes, sobretudo sob stress. Uma organização é tanto mais "emocionalmente inteligente" quanto mais desenvolve estas competências nos seus membros. A autoconsciência é a base das restantes.

Síntese, palavras-chave e exercícios

liderançalíderinteligência emocionaltraços do líderqualidades do líderestilos de liderançateoria comportamentalteoria situacionalcompetências

Questões de revisão do livro: definição de liderança; qualidades do líder; estilos; comportamental vs. situacional; tipos de Likert; tipos de House; carismático vs. transacional vs. transformacional; importância da inteligência emocional na liderança de equipas.

Caso de estudo: José Mourinho

O caso traça o percurso de Mourinho (a partir de Lourenço e Ilharco, 2009). Começou como observador dos jogos do pai, licenciou-se no ISEF, foi preparador físico, depois adjunto de Bobby Robson (Sporting, FC Porto, Barcelona) e de Louis van Gaal, e treinador principal a partir de 2000. Seguiu-se uma década com muitos títulos. Os traços destacados são a ambição, o trabalho e o rigor. Estuda os adversários ao pormenor, usa a comunicação social e a provocação para motivar os seus jogadores e desestabilizar os adversários, acompanha cada jogador a nível pessoal e recupera jogadores subaproveitados (Drogba). É frontal e visto por alguns como arrogante, e desafia os jornalistas. O caso termina com as características transferíveis para outras organizações: empenho, aprendizagem contínua, competência técnica, foco na equipa como um todo, adaptabilidade e comunicação empática.

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1.O poder

2.O conflito

2.1.Definição e fontes

Não há uma definição simples, mas a maioria partilha três elementos:

1. interação entre duas ou mais partes, com recursos escassos;
2. incompatibilidade: divergência sobre o melhor caminho para os objetivos;
3. perceção: se não for percebido pelas partes, o conflito não existe.

Conflito organizacional é, portanto, um desacordo percebido entre duas ou mais partes da organização. As fontes típicas são:

• interdependência no trabalho: uma equipa atrasa-se sempre e prejudica a seguinte;
• competição por recursos: todos os diretores querem mais pessoal e o orçamento não chega;
• diferenças de perceção: chefe e subordinado avaliam de forma diferente o mesmo desempenho, ou Produção e Comercial divergem sobre o produto ideal.

2.2.Níveis de conflito

Intrapessoal: dentro da pessoa, que tem dificuldade em escolher entre alternativas.

Interativo: envolve duas ou mais pessoas com valores, interesses ou objetivos diferentes. Pode dar-se entre indivíduos (do mesmo grupo ou de grupos diferentes), entre indivíduos e grupos, entre departamentos (competição por recursos, objetivos discrepantes, como Produção vs. Comercial) ou entre organizações (disputa de recursos e clientes).

2.3.Consequências dos conflitos

2.4.Formas de gestão dos conflitos (Robbins, 2010)

3.A negociação

3.1.Introdução

Negociação é o processo em que duas ou mais partes com interesses em conflito apresentam e discutem propostas para chegar a um acordo que satisfaça cada uma, ainda que muitas vezes de forma desequilibrada. Características:

• é um processo;
• é bilateral ou multilateral;
• as partes têm interesses, objetivos ou meios diferentes;
• todas querem um acordo favorável;
• envolve lógica e factos, mas também atitudes, emoções e personalidade.

3.2.Estratégias e táticas

Fatores que moldam a estratégia: poder e dependência (o poder de uma parte depende da dependência da outra), informação (para avaliar a realidade e decidir) e tempo (mais tempo aumenta as hipóteses de um bom acordo; pouco tempo limita).

Na distributiva, cada parte tenta impor o seu ponto de vista, e o que um ganha o outro perde. Na integrativa, cada parte preocupa-se também com as vantagens da outra e procura uma solução ganho–ganho, com comunicação franca e troca de ideias.

Táticas referidas no livro (algumas são duras, outras colaborativas):

• demonstrações de poder e firmeza: encurtam o processo, mas podem estragar negociações futuras;
• fingir grande interesse num ponto secundário para depois o "trocar" pelo que realmente interessa;
• planear por escrito;
• procurar alternativas que beneficiem todos (integrativa);
• levar a outra parte a pôr-se no nosso lugar;
• ser convicto sem ser inflexível (integrativa);
• oferecer algo em troca no momento psicologicamente certo;
• negociar em território próprio (quem joga em casa domina) ou, para o evitar, em território neutro.

3.3.Erros comuns

1. Falta de planeamento: um dos mais comuns e graves; desequilibra a negociação e gera conflito ou impasse.
2. Erros de perceção: estereótipos, deixar uma característica ofuscar as outras (efeito de halo) e juízos à primeira vista.
3. Ansiedade para fechar: precipitar o acordo e deixar escapar um melhor.

Síntese, palavras-chave e exercícios

poderconflitofontes de conflitoníveis de conflitoconsequênciasgestão de conflitosnegociaçãoestratégias e táticaserros de negociação

Questões de revisão do livro: poder e conflito organizacional; níveis de conflito; consequências; formas de resolução; negociação; estratégias e táticas; erros comuns.

Caso de estudo: Eletrodomésticos Ómega

O presidente discutia os assuntos da empresa com cada diretor em separado, nunca em reunião conjunta. Isso alimentava a competição entre diretores e a tensão entre departamentos. Passou a reunir semanalmente todos os diretores, envolvendo-os nas decisões como equipa. Seis meses depois havia cooperação, decisões alinhadas com o interesse da empresa e menos conflito.

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1.Estratégia empresarial

O capítulo parte de duas definições clássicas: a do dicionário, em que estratégia é a arte militar de planear as grandes operações da guerra, e a de Clausewitz, que opõe a tática (o uso das forças no combate) à estratégia (o uso dos combates para ganhar a guerra).

A sequência tendencial da gestão estratégica (Quadro 6.2)

1. Rendibilidade: é o fim a atingir
2. Objetivos potenciais: que produtos ou serviços, para que mercados?
3. Análise estratégica: confronto com os fatores externos e internos (uma SWOT)
4. Objetivo(s) a alcançar: os cenários viáveis escolhidos
5. Estratégia: o caminho para os atingir (por exemplo, liderança pelos custos)

É uma sequência tendencial e não rígida. O cérebro humano não funciona por etapas estanques.

Quando a empresa atinge uma boa rendibilidade sustentada, diz-se que é competitiva, daí a expressão "estratégia competitiva".

Escolas e tipologias

Há várias escolas de gestão estratégica, muitas de origem norte-americana. Para umas, a estratégia vem da visão de um líder quase omnisciente, o que agrada ao individualismo norte-americano. Para outras, nasce do coletivo da empresa (autores japoneses e franceses). Há quem a veja como "pronto-a-vestir" e quem a veja como aprendizagem interna. Os autores recusam a filiação cega numa só escola: todas têm o seu espaço de validade. Os gestores práticos tendem a integrá-las, mas arriscam-se a deixar o dia a dia apagar a estratégia.

A cadeia de ação estratégica (Quadro 6.5)

Estratégia → atua sobre os fatores determinantes da competitividade (recursos humanos, comerciais, técnicos e financeiros) → para atingir os objetivos → que permitem uma boa rendibilidade sustentada.

A implementação faz-se por planos de ação, formais ou informais, que definem os objetivos intermédios, o que fazer e que recursos obter. Depois é preciso executá-los, controlar e avaliar (a prática é o critério da validade) e rever cedo, se necessário até a própria estratégia. Os gestores que "nunca se enganam" arriscam-se a destruir rendibilidade e a ser afastados pelos acionistas.

2.Estratégia para os recursos humanos

Selecionar as competências certas não basta. É preciso que elas se manifestem no dia a dia: saber fazer e saber estar não garantem que a pessoa faça e esteja. Isso exige atenção permanente aos aspetos psicossociais, à carreira, à avaliação, à formação e à remuneração.

ALFA, parte 2: a empresa decide vender diretamente ao consumidor, uma integração vertical a jusante. Contratar ou usar pessoal subaproveitado? Como as competências de venda existentes chegam, basta um treino breve e deslocar essas pessoas para a loja no centro de Lisboa. Os planos de ação terão de definir o programa de treino, quem o dá (provavelmente uma empresa de formação) e quem passa a funções comerciais. O critério final de avaliação continua a ser a rendibilidade.

A estratégia de RH é também global e de médio-longo prazo. O DRH não pode ficar reduzido à velha "função pessoal" de recrutar, processar salários e aplicar a lei.

Planeamento de recursos humanos

Serve para garantir trabalhadores para os postos de trabalho, compatibilizando a médio-longo prazo a procura de mão de obra (as necessidades dos dirigentes) com a oferta, interna e externa.

p. 169Resumo (Quadro 6.8): estratégia e planos + fatores internos e externos → previsão da procura. Procura vs. oferta (interna e externa) → recrutamento, seleção, formação e remuneração.

3.Estratégias típicas em países de salários elevados

3.1.Introdução

Os anos 80 marcaram uma viragem estrutural no espaço euro-atlântico. Seguindo, com adaptações, a tipologia de Liemt (1992), o livro analisa três estratégias e o seu impacto nos RH.

3.2.Substituir trabalhadores por equipamentos sofisticados

• Aumenta a produção por hora e, por vezes, a qualidade. Na tipologia de Porter, é liderança pelos custos.
• Não protege necessariamente da concorrência dos países de salários baixos: estes também podem comprar as máquinas, e o custo de depreciação, operação e manutenção na Dinamarca pode ser maior do que os salários pagos, por exemplo, num país africano, onde muitas empresas ainda poupam em ativo fixo.
• Impacto nos RH: menos postos de trabalho e, mesmo assim, o risco de a empresa não aguentar a concorrência e fechar.
• Nos serviços presenciais não há concorrência de países distantes, mas há a das máquinas locais (lavagem automática, vending). A "moderação salarial" desincentiva a automatização, porque com salários baixos a máquina nem sempre compensa.

3.3.Concentrar-se no que capta valor e subcontratar ou relocalizar o resto

• A empresa fica só com as atividades que mais geram valor (no têxtil, o design e a promoção) e passa o resto a outras empresas (subcontratação/outsourcing) ou a outros países (relocalização/offshoring).
• As diferenças salariais podem ser internacionais, regionais (sul vs. norte de Itália) ou até locais (pequenas vs. grandes empresas no Japão). A subcontratação pode também trazer as pessoas até aos postos de trabalho (imigração). É, por isso, um conceito mais amplo do que a deslocação geográfica.
• O boom atual assenta em transportes e comunicações mais baratos e rápidos.
• Obstáculos (p. 172): instabilidade social, mão de obra local menos preparada e falta de infraestruturas no destino; vontade de controlar o produto (armamento); atividades que não se podem deslocar (turismo). Há também deslocações que nada têm a ver com salários, como a siderurgia, que se instala junto do consumo.
• Os mais prejudicados são os trabalhadores menos qualificados dos países de salários altos: ou a função sai do país, ou, se não puder sair (comércio, construção), "importam-se" trabalhadores mais baratos.

3.4.A flexibilidade laboral

Flexibilidade, na ótica empresarial, é a capacidade dos dirigentes para reagir ao meio no tempo e na diversidade adequados, reformulando as suas opções a qualquer momento. A laboral é a vertente mais falada, ao ponto de se usar "flexibilidade" como sinónimo. Mas há outras (Roldão, 1996):

• na conceção do produto: muitos produtos com poucos componentes;
• na produção: ajustar rapidamente a fábrica a novos produtos e volumes;
• no sistema de informação: ajustar o tempo de resposta às encomendas;
• e as flexibilidades externas (sistema financeiro, Segurança Social, educação, imobiliário…).

Para os autores, a obsessão com a flexibilidade laboral resulta muitas vezes da falta de interesse ou de capacidade para usar as outras.

Esta perspetiva é patronal: ignora a flexibilidade desejada pelos próprios trabalhadores.

Porquê e para quê? Dois objetivos

Síntese, palavras-chave e exercícios

estratégiagestão estratégicarendibilidadeanálise estratégicafatores determinantes da competitividadeestratégia para os RHplaneamento de RHflexibilidade laboral

Exercícios propostos no livro: (1) temas do plano de ação se a ALFA optar por reestruturar para cortar custos; (2) temas do plano de ação de RH se a integração a jusante exigir contratações; (3) um exemplo real de concentração no valor com subcontratação ou relocalização; (4) explicar porque o trabalho por turnos acelera a rotação do capital.

Caso de estudo: HABILHOMME

Uma empresa de vestuário masculino da Europa ocidental vendeu durante anos, com sucesso, para consumidores de rendimento médio, com boa margem graças à eficiência produtiva. A partir de meados dos anos 90, as importações massivas destruíram as vendas e a margem. A gerência mudou de estratégia: passou a vender a um segmento em expansão, homens dos 30 aos 40 anos com rendimento elevado, e concentrou-se no design e na promoção em feiras. Fechou fábrica, armazéns e escritórios, indemnizou as trabalhadoras (quase todas mulheres) e subcontratou o fabrico no norte de África, que envia os produtos diretamente aos clientes. Hoje vende menos, mas com margens muito superiores. Das ex-trabalhadoras, cerca de 35% nunca mais trabalharam (metade vive de prestações sociais) e cerca de 50% alternam empregos precários com desemprego cada vez mais longo.

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1.Tarefa, função profissional e posto de trabalho

O estudo das tarefas, operações, tempos e movimentos é a imagem de marca do taylorismo (F. W. Taylor, 1856–1915), que quis substituir os métodos empíricos dos operários por uma "racionalização" do trabalho. Frank Gilbreth definiu 17 movimentos elementares (escolher, posicionar, unir, inspecionar, repousar…) em que qualquer tarefa se decomporia. No Quadro 7.1, pregar um prego decompõe-se em oito passos, de escolher o prego a pousar o martelo.

Não há uma fronteira fixa entre tarefa e função: uma tarefa pode autonomizar-se e tornar-se função (por exemplo, aplicar o primário, antes tarefa do pintor). As funções podem agrupar-se por natureza (administrativas, produtivas, de direção, comerciais) ou segundo a Classificação Portuguesa das Profissões (CPP, publicada pelo INE), que tem dez grandes grupos, das Forças Armadas aos trabalhadores não qualificados.

2.O que é e para que serve a análise de funções?

Para que serve (Quadro 7.3)

Por isso, a descrição deve ser comunicada a cada trabalhador e aos representantes sindicais.

3.Elaborar uma descrição de funções

• Quem: os titulares da função, os supervisores e o analista de funções (quem coordena, que pode ser do DRH ou um prestador de serviços). Cada um dá o seu contributo.
• Para quê: o conteúdo depende do objetivo. Uma descrição só para a formação dispensa certos dados. A descrição "convencional" cobre as cinco características e pode incluir quantificação (por exemplo, responsabilidade = 3 numa escala de 1 a 4) a pensar na avaliação de funções.
• Modelo único para todas as funções, desenvolvendo mais ou menos cada ponto consoante a categoria.

4.Exemplo de descrição de funções

O livro dá o exemplo de um analista de profissões num departamento de formação e organização. Vale a pena reter a estrutura, que é a mesma do anexo (p. 197):

5.Evolução das funções, novas funções e flexibilidade funcional

• As descrições caducam, sobretudo em períodos de mudança técnica rápida. Surgem funções novas e outras desaparecem ou são subcontratadas (por exemplo, "pintor" dá lugar a "pintor de cerâmica" e "pintor de metais").
• É preciso um fluxo de comunicação interna que permita prever alterações (os responsáveis pelo ficheiro devem conhecer os objetivos estratégicos) e comunicar as que já ocorreram (os chefes devem avisar o analista).
• A flexibilidade funcional complica muito o trabalho. Nas linhas de montagem dos EUA nos anos 50, cada operário fazia uma ou duas tarefas, e havia capatazes, técnicos, inspetores, reparadores e pessoal de limpeza separados. Descrever era fácil. No Japão dos anos 60–70, equipas com líder de equipa montavam, reparavam, inspecionavam, corrigiam defeitos, limpavam e faziam melhoria contínua. Descrever tornou-se muito mais complexo.
• Complexo não significa impossível: há muito que se fazem descrições para gestores de topo, cujas funções também são amplas e variáveis.

6.Analisar funções para as alterar

A análise taylorista levou à atomização das funções e ao esvaziamento intelectual do trabalho de base, separando uma minoria que pensa de uma maioria que executa. A ideia tem antecedentes em Adam Smith, que em A Riqueza das Nações (1776) elogiou a divisão do trabalho com o exemplo do fabrico de alfinetes.

p. 194A análise também pode servir o objetivo inverso: tornar as funções mais atrativas. É o enriquecimento de funções, associado a Herzberg (cap. 3). Segundo Herzberg, uma função satisfatória:

• exige variedade de competências;
• produz um bem ou serviço completo, ou quase;
• tem impacto positivo sobre outras pessoas;
• é exercida com autonomia (planear, organizar, executar, controlar);
• permite conhecer o resultado do próprio trabalho.

Para enriquecer uma função, é preciso conhecer a sua relação com o produto final e o que os titulares consideram que a tornaria motivadora, dentro das competências que têm ou podem adquirir. Para isso, a entrevista continua a ser o melhor método.

Síntese, palavras-chave e exercício

tarefafunção profissionalposto de trabalhoanálise de funçõesdescrição de funçõestaylorismoflexibilidade funcionalenriquecimento de funções

Exercício do livro: construir uma descrição de funções (a sua ou de alguém que entreviste ou a quem aplique um questionário) e registar as dificuldades encontradas com o método.

Caso de estudo: MUO, Máquinas e Utensílios do Oeste

Desde a fundação, no final dos anos 40 e com 9 trabalhadores, o dono paga parte do salário segundo a "dedicação" de cada um, avaliada por ele próprio. Nos anos 90 a empresa tem 253 trabalhadores e a avaliação chama-se agora "avaliação do desempenho", mas continua autocrática e discricionária. As acusações de "falta de dedicação" muitas vezes nada têm a ver com as funções: um conferente de mercadoria foi penalizado por não ajudar a reparar o telhado. Os trabalhadores protestam e demitem-se, dizem que na empresa só existe a função "Tudo", o sindicato intervém e a empresa perde dois processos em tribunal. O filho, que assume a gestão, percebe que primeiro é preciso um manual de descrição de funções, depois divulgá-lo e só então avaliar o desempenho com base nele.

Teste-se

1.Recrutamento e seleção

1.1.Introdução

Antes de recrutar: consultar a descrição de funções (cap. 7), analisar o histórico do posto (absentismo, rotatividade), entrevistar quem já exerce a função e as chefias ou colegas, e visitar o posto de trabalho.

p. 203Critérios gerais de recrutamento, além do perfil específico de cada função: iniciativa, liderança, análise e resolução de problemas, comunicação (falar bem e saber ouvir), trabalho em equipa, criatividade, inovação, gestão de prioridades e domínio técnico.

O selecionador precisa de conhecer a descrição e os pré-requisitos da função, os desafios e o perfil comportamental da área, a cultura e os valores, e a missão, visão e objetivos estratégicos.

1.2.Métodos e formas de recrutamento

O processo começa quando um departamento decide preencher uma vaga (por saída, transferência ou crescimento). Como preencher uma vaga custa dinheiro, devem ponderar-se primeiro alternativas: eliminar tarefas, redistribuí-las ou recorrer a horas extra. Depois, define-se a função, o perfil pedido e o que se oferece (remuneração e benefícios), e o chefe envia ao DRH uma ficha de pedido.

O recrutamento interno pode ser uma movimentação vertical (promoção), horizontal (transferência) ou diagonal (transferência com promoção). Baseia-se na avaliação do desempenho, na formação e nas condições de promoção.

• Externo direto: a organização vai ao mercado por si, com anúncios (que devem dizer claramente o que se pede e o que se oferece) ou contactos diretos.
• Externo indireto: quando o direto falha ou faltam meios próprios, recorre-se a head-hunters, outplacement ou recrutadoras, ou simplesmente à rede de conhecimentos do pessoal.
• Misto, que é o mais comum: (1) primeiro externo e, se falhar, interno; (2) primeiro interno e, se falhar, externo; (3) os dois em simultâneo. Neste caso, em igualdade de condições, deve preferir-se o candidato interno.

1.3.Documentos da candidatura

Curriculum vitae

Resumo do percurso académico e profissional, adaptado a cada posto. Serve para apresentar o candidato, despertar interesse pela sintonia com o perfil, orientar a entrevista e mostrar a evolução possível. Secções típicas (Quadro 8.4): dados pessoais, objetivo, formação académica e profissional, outros títulos, experiência, línguas, informática e outros dados de interesse (voluntariado, prémios, associações). O livro mostra um exemplo no modelo europeu (Europass).

Carta de apresentação

Acompanha sempre o CV. Explica quem é o candidato e porque se candidata, e liga o seu percurso às necessidades da organização. Deve ser formal, concisa e caber numa página, com identificação, anúncio, função pretendida e referência ao CV em anexo. A primeira frase marca a diferença. Por e-mail, as regras são as mesmas.

Ficha de candidatura

Formulário da empresa (identificação, situação atual, habilitações, experiência, formação, línguas, informática, tempos livres), anexado ao CV. O DRH deve confirmar por escrito a receção da candidatura.

1.4.E-recruitment

É o uso da Internet para procurar candidatos e receber e triar candidaturas, através de bases de dados de CV, páginas web das organizações e sites de emprego.

• Para a organização: mais candidaturas, pré-selecionadas automaticamente pelo perfil; custos muito menores do que um anúncio de imprensa (sobretudo se ficar muito tempo publicado); atualizações quase gratuitas; pode até dispensar consultoras.
• Para o candidato: acesso a qualquer hora e em qualquer lugar, e dados que pode atualizar numa área pessoal.
• Rapidez: sem as demoras do jornal e do correio.
• Redes sociais (LinkedIn, Monster…): mais candidatos, menos custos, acesso fácil e internacionalização. Têm limites, por isso devem ser vistas como mais uma fonte.

1.5.Seleção e técnicas de seleção

A seleção deve ser bem planeada e começa pela informação sobre o posto (a descrição de funções ajuda). Os critérios típicos são os conhecimentos técnicos, a experiência, as condições físicas e a personalidade.

a) Análise curricular e verificação de referências

Confirma a veracidade dos dados e aprofunda o desempenho em empregos anteriores, por contacto telefónico ou pessoal ou por carta de recomendação. Uma carta básica indica o período e a função, as qualidades demonstradas e o motivo da saída.

b) Entrevista de seleção

É uma conversa, com ou sem guião, para identificar conhecimentos, capacidades e comportamentos. É das técnicas mais usadas, porque permite o contacto direto e esclarece dúvidas. Objetivos: confirmar o CV, conhecer o candidato e o seu ajuste ao perfil, informá-lo sobre a organização e o posto, deixá-lo acrescentar informação (motivações, objetivos) e, por vezes, decidir.

Pode também ser conduzida a partir do CV ou de um guia, com casos e problemas para resolver, passando por temas variados para testar conhecimentos, ou como conversa informal.

p. 226Registo: notas escritas (podem ser enviadas ao entrevistado para validar) ou suporte audiovisual. Convém um guião de registo com dados pessoais, percurso, motivação, projetos e uma grelha de avaliação de 1 a 5 (apresentação, dinamismo, comunicação, controlo emocional, liderança, conhecimentos técnicos, decisão…), terminando numa classificação global.

c) Questionário

Conjunto estruturado de perguntas sobre a personalidade ou a relação com a função. Deve ter blocos temáticos em ordem lógica, um assunto por pergunta e ser claro, preciso e conciso. As perguntas podem ser abertas (resposta livre) ou fechadas (escolha múltipla, V/F, escala de concordância). O livro dá o exemplo de um questionário de personalidade com uma escala de 1 a 5.

d) Testes

Avaliam características mentais, conhecimentos, aptidões e capacidades. Usam-se como complemento. As fronteiras são difusas: uma entrevista de stress é, afinal, um teste de personalidade, e um teste de conhecimentos pode ser um questionário.

e) Assessment centers

Não são uma técnica autónoma, mas uma forma integrada e sofisticada de combinar simulações, entrevistas e questionários, muitas vezes sob stress. Vários avaliadores sem relação hierárquica entre si formam um júri, registam os desempenhos e integram-nos num relatório.

1. Preparação: definir o objetivo (aqui, seleção), analisar a função e as funções-alvo futuras, conceber provas realistas e grelhas de avaliação, e informar os candidatos.
2. Realização: provas; o júri observa e regista.
3. Feedback: reunião, muitas vezes longa, para uma classificação consensual (por candidato ou por competência) e um prognóstico de sucesso.

A prova mais conhecida é o in-basket: o candidato assume a função e resolve, em cerca de 2 horas, um "cesto" de documentos com vários problemas, justificando por escrito cada decisão.

1.6.Contratação

O responsável preenche uma ficha do candidato (classificação, integrar ou não, razões) e apresenta o contrato para assinatura. O art. 11.º do Código do Trabalho define o contrato de trabalho como aquele em que uma pessoa singular se obriga, mediante retribuição, a prestar atividade a outrem, no âmbito da organização e sob a autoridade deste.

Nota: os prazos refletem o Código do Trabalho na versão citada pelo livro (3.ª ed., 2022). Confirme sempre a redação em vigor.

2.Acolhimento e socialização

2.1.Programa de acolhimento

1. Visita guiada às instalações (às vezes com uma apresentação audiovisual)
2. Apresentação da história, cultura, regras, políticas, estrutura e pessoas-chave
3. Entrega do manual de acolhimento
4. Apresentação aos quadros e ao diretor do departamento

p. 238Manual de acolhimento: boas-vindas; apresentação da organização (missão, visão, objetivos, políticas, indicadores); organigramas; carta deontológica (direitos e deveres, regras, horário, remuneração, benefícios). Deve ser curto e apelativo.

2.2.O processo de socialização

É um processo de aprendizagem que molda o novo membro às necessidades e à cultura da organização, a pensar numa relação de longo prazo.

Métodos de socialização: o próprio processo de seleção (primeiro contacto com a cultura); o programa de integração; os grupos de trabalho (recorde Hawthorne); o conteúdo da função (talvez a principal fonte); a formação (técnica, mas também transmissora de valores); os sistemas de controlo e recompensa ("pau e cenoura").

Síntese, palavras-chave e exercícios

recrutamentoe-recruitmentseleçãoacolhimentosocializaçãomentor

Questões de revisão do livro: recrutamento e os seus métodos; vantagens e desvantagens do interno e do externo; e-recruitment; enviesamentos na entrevista; vantagens e desvantagens da entrevista; o que avaliam os testes; acolhimento; fases da socialização.

Caso de estudo: RISoftware

Uma empresa brasileira de software, vista pelos clientes como competente, precisa com frequência de técnicos e vendedores com conhecimentos avançados de informática e recorre sobretudo ao recrutamento externo. Quando abre uma vaga, a área avisa o departamento de pessoal, que a divulga no site da empresa e reencaminha os CV ao diretor da área. Uma psicóloga faz a triagem e conduz entrevistas e testes. Depois da admissão, o novo colaborador recebe um Manual de Integração com a documentação do contrato e as normas da empresa.

Teste-se

1.Avaliação de funções

Serve para determinar o valor relativo de cada função face às outras. Os autores lembram que é tão antiga como a primeira divisão de tarefas entre homens e mulheres (citando Engels), mas o capítulo trata da versão moderna, formal e assente na descrição de funções.

• Quem avalia: uma comissão de trabalhadores, eventualmente com representantes do patronato e dos sindicatos. O DRH não deve fazer parte: limita-se ao aconselhamento técnico e à coordenação. O resultado vai para um manual acessível a todos.
• Ordenação simples (da função mais qualificada para a menos): só funciona em organizações pequenas, com poucas funções de hierarquia evidente, e não diz quanto mais vale uma função do que outra.

O método da classificação por pontos

É considerado dos mais adequados. O exemplo do livro usa a grelha do grupo norte-americano HAY (anos 50): 3 fatores e 8 dimensões.

1. Escolher os fatores e as dimensões.
2. Ponderar cada dimensão. A ponderação depende da estratégia: numa estratégia de diferenciação pesa mais a iniciativa; numa de custos, o cumprimento de normas.
3. Definir níveis (por exemplo, N1 a N4), cada um com um descritivo.
4. Atribuir pontos a cada nível.
5. Escrever o manual de avaliação.
6. Pontuar cada função em cada dimensão.
7. Somar para obter o valor total da função.
8. Converter pontos em remuneração.

p. 249Cuidado com o contexto social. Os passos 6 a 8 aplicam-se primeiro a funções de referência: funções comuns no mercado, bem conhecidas, fáceis de comparar e consideradas normalmente pagas. Se houver dúvida, ouvem-se os delegados sindicais e consultam-se inquéritos salariais, retirando-lhes prémios e benefícios para não falsear a comparação e definindo bem o mercado relevante (setor? região? país?). Só depois se avaliam as restantes funções.

• Escalões de pontos: não faz sentido pagar de forma diferente por cada ponto. Por exemplo, 10 escalões de 50 pontos, e todas as funções entre 250 e 300 pontos ganham o mesmo. Escalões mais largos (banda larga) reduzem a hierarquização e a distância social.
• Remuneração do escalão: a da função de referência que lá cabe é a remuneração-alvo (média próxima dela, pouca dispersão). A estratégia pode justificar pagar mais a uma função crítica para o negócio.
• Grupos funcionais (gestão, administrativas, comerciais, técnicas superiores, industriais, auxiliares): ponderações diferentes por grupo, sem esquecer a equidade entre grupos. Os trabalhadores comparam, e o argumento de que "são funções diferentes" não evita conflitos.
• Ao implementar numa organização já existente: sobem-se as funções mal pagas e baixam-se as sobrepagas. Neste segundo caso, com muito tato: aumentos menores ou nulos, ou aplicando o novo valor só ao sucessor.

Outros aspetos

Métodos intermédios

Definem-se níveis funcionais por características gerais (escolaridade exigida, experiência, supervisão exercida e recebida), com a mesma remuneração-base por nível. São adequados a médias organizações.

Revisão

Descrições e avaliações ficam obsoletas, sobretudo com mudança técnica rápida e quanto mais pormenorizadas forem.

p. 254Inexistência de avaliação formal

É o caso mais comum, sobretudo nas PME, que pagam "o que se paga por aí". As justificações habituais são (A) seguir o mercado, (B) a tarefa ser complexa, interminável e cara, o que é válido para funções técnicas muito voláteis, e (C) impedir a flexibilidade funcional, uma marca do modelo japonês.

2.Avaliação do desempenho e prémios indexados a indicadores financeiros globais

2.1.Introdução

As teorias do reforço, da expectativa e da equidade (cap. 3) tendem a defender o pagamento por desempenho. Os autores criticam a ideia simplista de que "atingiu resultados, logo é produtivo, logo merece prémio" ou "a empresa lucra, logo os trabalhadores são produtivos". Os indicadores globais (lucro, VAB, vendas) dependem de fatores fora do controlo do trabalhador. O melhor indicador de produtividade empresarial é o VAB por hora de trabalho.

2.2.Avaliação do desempenho

O objetivo é definir critérios, a partir da descrição de funções, para acrescentar um prémio de desempenho à remuneração-base. O prémio é nulo se o desempenho apenas cumprir o mínimo da função. A figura central da avaliação é o supervisor.

Norma quantitativa

Assenta em resultados quantificados e nasceu com a industrialização. Há três métodos típicos:

1. quantidade produzida ou vendida, ou número de serviços ou operações por período;
2. tempo poupado na execução, mantendo a qualidade;
3. grau de alcance de objetivos complexos, para quem tem funções de gestão (redução de custos, quota de mercado).

A vantagem é ser objetiva e imune à subjetividade do avaliador. Mas nem sempre é viável e, mesmo quando é, nem sempre é defensável.

Evolução histórica do pagamento por desempenho

• Trabalho à peça individual: o seu apogeu vai do último quartel do séc. XIX até à linha de montagem (a primeira foi na Ford, em 1913). É a época de Taylor, Gilbreth e Fayol, em que o ritmo ainda dependia muito do esforço individual.
• Fordismo: é a máquina que impõe o ritmo, por isso os prémios de equipa fazem mais sentido do que os individuais.
• Equipas semiautónomas (anos 80–90; caso Volvo Kalmar): reforçam os prémios de equipa. A equipa pressiona cada membro a cumprir a norma coletiva, como se viu em Hawthorne.
• O trabalho à peça individual persiste e agrada sobretudo em culturas individualistas.

Prémios de equipa: aplica-se a mesma lógica à equipa (por exemplo, 6 pessoas × produção normal) e reparte-se o prémio por igual, globalmente (a equipa decide) ou proporcionalmente à remuneração-base, o que é pertinente quando as funções são diferentes. O fundamental é perceber o que os trabalhadores consideram equitativo. Como a produtividade depende cada vez mais do conjunto da empresa (Marx já notava o crescimento do trabalho indireto), justificam-se também prémios globais para todos.

Norma qualitativa

Não há um número à partida, mas há parâmetros. As ferramentas típicas são:

1. questionário com escala qualitativa (por exemplo, de A = excelente a E = insatisfatório, com pontos associados);
2. escala descontínua: vários textos sobre o mesmo item, apresentados fora de ordem, entre os quais o supervisor escolhe o que melhor descreve o avaliado. Isto contraria a tendência para escolher o meio ou o topo;
3. ordenação simples do melhor para o pior, só viável em organizações muito pequenas.

Adequa-se a funções diversificadas, atípicas ou de resultado difícil de quantificar (gestores, administrativos, porteiro) e é a única forma de avaliar a aquisição de competências. Suporta a "avaliação do mérito" nos serviços. Os incentivos podem ser irreversíveis (integrados na remuneração-base, o que é recomendado quando premeiam competências adquiridas) ou reversíveis (pontuais). Pode também premiar sugestões que aumentem a produtividade (Fayol já valorizava a iniciativa).

Para evitar a inflação do mérito, fixa-se um orçamento em percentagem da massa salarial (por exemplo, 5%), repartido em cascata pelos supervisores, o mais perto possível dos beneficiários.

Perversidades das normas

Ordenação e distribuição forçada

A pontuação converte-se em menções (Satisfaz/Não satisfaz; Insuficiente…Muito Bom; Insuficiente…Excelente), que trazem benefícios, nada ou consequências (formação, mudança, penalização, despedimento). Por razões orçamentais, é comum estratificar o Satisfaz e impor quotas às menções mais altas (distribuição forçada). Os autores criticam esta prática:

• a estratificação só é aceite se tiver base objetiva, porque de outro modo parece injusta ("porque tenho 2 e o meu colega 3?");
• as quotas não têm base racional: porque 25% e não 30%? Invocar a lei normal em universos de centenas de pessoas é um erro;
• destroem o trabalho em equipa: o sucesso do colega passa a ser uma ameaça, instala-se a competição desenfreada, a desconfiança e o medo, e surge o "dividir para reinar", que pode chegar à destruição psíquica dos mais vulneráveis.

Perversidades e ineficácia dos prémios

Os prémios aliviam a pressão por progressões automáticas, podem aumentar a intensidade do trabalho e dão ao trabalhador uma ilusão de independência. Geram tensão e conflito quando:

• substituem a remuneração-base por prémios incertos e só para alguns;
• os critérios não são claros, precisos e conhecidos com antecedência;
• falta equidade (premiar a produção, mas não quem a abastece);
• surgem "caçadores de prémios" hostilizados pelos colegas;
• os objetivos estão desatualizados e são excessivos (equipamento velho, menor poder de compra dos clientes);
• o bom desempenho é respondido com objetivos mais altos ou prémios mais baixos;
• se perdem prémios por razões externas (o camião parado à espera de peças);
• as sugestões são recusadas sem explicação e depois aplicadas;
• há divisão igualitária em equipas com desempenhos ou funções muito diferentes.

São ineficazes quando se banalizam, porque não acompanham as mudanças técnicas, ou quando o ganho extra não compensa o esforço.

2.3.Prémios indexados a indicadores financeiros globais

São muito usados para gestores de topo, para alinhar os seus interesses com os dos acionistas (prática antiga nos EUA e generalizada na Europa desde os anos 80). Também se aplicam a todos os trabalhadores: os planos Scanlon e Rucker (EUA, anos 30–40) e a lei francesa de 1967 sobre a participação nos resultados. Distinguem-se dos prémios de desempenho, porque o indicador está longe do que cada pessoa faz. Mesmo para um gestor: porque é que a quota de mercado dependeria só dele?

2.4.Notas finais

1. Coerência com a estratégia (Porter): a liderança pelos custos premeia volume, vendas e tempo poupado, dá peso às comissões e tende a usar prémios globais para substituir custos fixos. A diferenciação premeia a inovação, dá mais peso à base dos vendedores e o trabalho à peça não lhe serve.
2. Negociar a distribuição com os trabalhadores e os seus representantes. Um esquema feito "no silêncio do gabinete" é visto como enviesado e, portanto, injusto, e perde a maior parte do efeito.

3.Flexibilidade de pagamento

É uma estratégia típica do espaço euro-atlântico depois dos anos 80 (cap. 6, 3.4). Depende da lei e dos IRCT, e do processo político que os molda. Santos (1989) enumera os fatores que a promovem: menos regulação da negociação salarial; fim do salário mínimo e da indexação; trabalho temporário, independente e ao domicílio; menos carga fiscal sobre o trabalho; dupla grelha salarial para jovens e recém-admitidos; e emprego dissimulado.

• Indexar os salários à inflação esperada em vez da verificada já é flexibilizar, porque abre a porta a subestimar a inflação e a baixar os salários reais.
• As outras flexibilidades alimentam esta. A numérica facilita despedir e contratar o sucessor com outras condições (o exemplo dos EUA). A funcional e do tempo facilita mudar funções, horário e, com isso, o salário (o exemplo japonês).
• Na empresa, faz-se através de prémios de desempenho e de prémios globais.

Aspetos estruturais: a tese neoclássica e a crítica dos autores

Perspetiva histórica

p. 286Depois dos choques petrolíferos (anos 70), com a concorrência asiática e o excesso de capacidade face ao consumo, a rendibilidade caiu. As empresas reagiram com outsourcing e offshoring, automação, downsizing, flexibilidade funcional e do tempo, e com a globalização financeira. O resultado foi desemprego, instabilidade e mais risco para as empresas, que por isso fogem aos custos fixos (Recio, 1988). O risco aumentou porque:

1. aparecem concorrentes novos e mal conhecidos, relocalizados;
2. os fornecedores dependem de multinacionais que mudam de país;
3. os capitais voláteis tornam instáveis os juros e o câmbio (Nunes, 2010);
4. os governos, sobretudo os mais fracos, perdem margem de política económica, o que deixa as PME sem apoio.

p. 288Os trabalhadores ficaram mais fracos (desemprego, precariedade, falências, encerramento de fábricas onde os sindicatos eram fortes, unidades de curta duração) e aceitaram pagamento flexível para salvar o emprego. É paradigmático o acordo Saturn (GM–UAW, 1985), em que 20% do salário passou a depender do desempenho. Juntam-se a concorrência de trabalho imigrante ilegal ou precário, o princípio do país de origem na UE e o afastamento das classes médias do Estado social (Hyman, 1998). Para os menos qualificados, a escolha passou a ser entre o desemprego e um salário próximo da média mundial.

4.Outros fatores da remuneração e benefícios complementares

Antiguidade

Progressão automática (diuturnidades), desde que o desempenho seja satisfatório. Justifica-se porque a permanência traz conhecimento do passado da organização e competências relacionais. Pode dar-se dentro do mesmo nível (por exemplo, de 5 em 5 anos) ou só depois de atingido o nível máximo. Cria diferenças dentro do mesmo escalão de pontos.

p. 292Inflação e produtividade

A inflação justifica cláusulas de indexação ao IPC. A produtividade embaratece os bens de consumo e aumenta o poder de compra. Com salários nominais parados e produtividade a subir, os trabalhadores ficam absolutamente mais ricos e relativamente mais pobres, porque perdem peso no rendimento nacional. Por isso os sindicatos pedem indexação à inflação e à produtividade.

Legislação e IRCT

O mais relevante é o salário mínimo, ligado às necessidades do trabalhador e não aos fatores de formação do salário. Adam Smith já defendia um mínimo de subsistência. O salário mínimo impôs-se com o Estado social. Se a avaliação der valores abaixo do mínimo ou do IRCT, a escala é ajustada.

p. 293Capacidade financeira do empregador

Depende da elasticidade da procura (preço e rendimento), da conjuntura, das cinco forças de Porter (rivalidade, poder de fornecedores e clientes, substitutos, novos concorrentes), do peso dos custos fixos e da eficiência. Quando é escassa, pode obrigar a cortes, uniformes ou desiguais. Uma função com muitos postos num negócio volátil pode acabar paga abaixo da referência.

p. 295Ação sindical

A dispersão por muitos sindicatos enfraquece a negociação. A taxa de sindicalização e a combatividade relacionam-se positivamente com os salários e dependem da capacidade de mobilização, da solidez da estrutura e do contexto. Um sindicato com mais poder técnico de pressão (maquinistas, pilotos) consegue mais para os seus.

p. 296Mercado de trabalho

(1) Entre duas funções com os mesmos pontos, paga-se mais a que é menos procurada pelos trabalhadores. (2) Se o mercado paga uma função bem acima da avaliação, trata-se como exceção, para não perder pessoas. (3) Para trabalhadores deslocados para outro país: garantir um nível de vida equivalente e um suplemento, ou uma tabela própria do país de destino.

Benefícios complementares

Podem ser legais (nacionais), de IRCT (setor ou profissão) ou voluntários. Exemplos: seguros de vida; pensões de sobrevivência, de invalidez e de reforma; assistência médica; licença de maternidade paga; creche; subsídio de desemprego; refeitório ou subsídio de refeição; transporte da empresa; carro, casa e estacionamento; empréstimos bonificados; viagens de férias; ações e stock options; indemnização por rescisão; apoio jurídico; bilhetes para espetáculos.

• Atribuição: pacote rígido; à escolha do trabalhador, ou por um crédito a gastar em benefícios (sistema "cafetaria"); ou misto (núcleo fixo e parte variável).
• Os voluntários pesam mais nos dirigentes e quadros superiores, o que aumenta as disparidades e gera tensão.
• A compensação por doenças e acidentes profissionais, hoje geralmente seguradas, é um avanço cultural recente. Até meados do séc. XX era um problema de cada trabalhador.
• Os benefícios podem servir de truque para baixar salários, daí a desconfiança sindical.
• Há também os benefícios sociais gerais, que não estão ligados ao emprego: ensino e saúde gratuitos, transportes subsidiados, rendas indexadas ao rendimento, tarifas sociais. Explicam porque diferenças salariais entre países nem sempre se traduzem em diferenças de nível de vida.

5.Orçamento, repartição da riqueza e avaliação do sistema

Orçamento de base zero

Periodicamente, imaginar os gastos com pessoal como se a organização (ou o departamento) começasse do zero, comparar com o real e ajustar quando se justificar. Cortes, com cuidado, aproveitando saídas naturais. Atenção: substituir antigos por novos mais baratos pode sair caro, e há casos de readmissões, porque a antiguidade tem valor. Esta lógica está por trás de muito offshoring e outsourcing, que na prática "zeram" o orçamento de pessoal. O orçamento deve separar a remuneração-base, a componente ligada ao desempenho e a componente ligada a indicadores globais.

p. 301Custo ou ativo?

Dois rácios, acompanhados ao longo dos anos: gastos com pessoal / custo total de exploração (o peso da força de trabalho no negócio) e gastos com pessoal / VAB (quanto recebe pela sua contribuição). Se o primeiro se mantém e o segundo desce, a contribuição não é recompensada, o que é sinal de que a força de trabalho é tratada como custo.

p. 302Avaliar o sistema remuneratório

Serve para verificar se continua alinhado com a estratégia. A avaliação externa usa dados de consultoras e organismos públicos ou a comparação informal com o setor ou a região. A interna olha para a facilidade de atrair candidatos e para as saídas voluntárias, por função, e usa entrevistas de saída, porque as saídas podem ter a ver com recompensas intrínsecas e não com o salário. É preciso corrigir sem hesitar, mas sem querer evitar todas as saídas, o que seria caro e imobilizador. Deve também verificar-se o cumprimento da lei e dos IRCT, e a distância entre o que o topo decide e o que se pratica.

Síntese, palavras-chave e exercícios

avaliação de funçõesclassificação por pontosequidadeavaliação do desempenhoprémios de desempenhoprémios indexados a indicadores financeiros globaisflexibilidade de pagamentoantiguidadeinflaçãoprodutividadecapacidade financeirasindicatosoferta e procura de força de trabalhobenefícios complementaresorçamento de base zerorepartição da riqueza criadaavaliação dos sistemas de remuneração

Anexos do livro (pp. 306–308): tabela completa do método de pontos, com a avaliação de uma função técnica, e dois exemplos de grelhas de avaliação do desempenho que combinam objetivos quantificados e qualitativos (este último com escala descontínua), com o limiar de 1,60 para "Satisfaz".

Exercícios propostos no livro: (1) avaliar três funções da CPP pelo método de pontos; (2) um fator externo que afete os prémios globais; (3) desenhar um esquema de avaliação do desempenho para uma função conhecida; (4) calcular a evolução real do salário mínimo na última década; (5) como a elasticidade-rendimento e os custos fixos afetam a capacidade financeira; (6) caracterizar a aplicação de um benefício complementar.

Caso de estudo: Sociedade Alimentar, Lda.

É uma empresa grossista de um produto alimentar, com 210 trabalhadores, a maioria industriais e de armazém. A procura sobe 15% de repente, com duas encomendas estrangeiras, e a capacidade não chega: uma encomenda falha em parte. Um novo sócio, filho do fundador que morreu há pouco, conclui que o problema é o desempenho dos trabalhadores. Acusa alguns em público e, depois de ler dois livros, desenha um sistema de avaliação com prémios, baseado na quantidade produzida por mês e em normas técnicas do equipamento que encontrou no arquivo. O diretor de produção critica timidamente, mas a gerência aprova o sistema como experiência.

Ao fim de dois meses: o equipamento não aguenta o ritmo e as avaliações saem más; o clima degrada-se (críticas ao sistema, ao equipamento velho e aos colegas); abandonam-se a manutenção e a higiene e segurança; e falha outra encomenda. O sistema é suspenso.

Teste-se

São definições curtas, redigidas para revisão rápida, com a remissão para o capítulo onde cada termo é trabalhado. O livro tem o seu próprio glossário nas pp. 313–317.

Acolhimento cap. 8

Receção do novo colaborador e apresentação do essencial da organização (visita, pessoas, regras, manual de acolhimento).

Análise de funções cap. 7

Estudo das tarefas, responsabilidade, relações, exigências e ambiente de uma função.

Assessment center cap. 8

Combinação de simulações, entrevistas e questionários, observada por vários avaliadores sem relação hierárquica entre si (por exemplo, o exercício in-basket).

Avaliação de funções cap. 9

Determinação do valor relativo de cada função, que dá origem à escala remuneratória básica (ordenação, pontos, métodos intermédios).

Avaliação do desempenho cap. 9

Apreciação dos resultados (norma quantitativa) ou dos comportamentos (norma qualitativa) de uma pessoa ou equipa face ao que a função exige.

Benefícios complementares cap. 9

Vantagens além do salário (seguros, pensões, saúde, refeição, carro, ações…), que podem ser legais, de IRCT ou voluntárias.

Ciclo motivacional cap. 3

Necessidade → procura de formas de a satisfazer → escolha e adoção de comportamentos → recompensa ou punição → reavaliação.

Comissão de trabalhadores cap. 1

Órgão eleito pelos trabalhadores (um por empresa) com direito, entre outros, a controlo de gestão e a intervir na reestruturação.

Conflito organizacional cap. 5

Desacordo percebido entre partes da organização. Pode ser de tarefa, de relacionamento ou de processo, e intrapessoal ou interativo.

Contrato de trabalho cap. 1 · cap. 8

Acordo pelo qual alguém presta a sua atividade a outrem, sob a sua autoridade, em troca de retribuição.

Convenção coletiva cap. 1

IRCT negocial: contrato coletivo, acordo coletivo ou acordo de empresa.

Cultura organizacional cap. 2

Valores coletivos fundamentais que orientam a vida de uma organização, a sua "personalidade".

Descrição de funções cap. 7

Registo datado e permanente do perfil de uma função, que resulta da análise de funções.

Distribuição forçada cap. 9

Quotas máximas para as melhores classificações. Os autores criticam-na por ser injusta e prejudicar o trabalho em equipa.

Dupla subordinação cap. 1

Condição do assalariado: jurídica (sujeito à autoridade) e económica (dependente do salário).

Enriquecimento de funções cap. 7

Dar à função variedade, sentido, autonomia, impacto e feedback (Herzberg). É diferente da rotação e da ampliação.

Equidade cap. 3 · cap. 9

Recompensa proporcional ao contributo, comparada com a de outros. Não é o mesmo que igualdade.

Equipa cap. 3

Grupo com papéis definidos entre os membros, interdependência, liderança partilhada e responsabilidade individual e coletiva.

E-recruitment cap. 8

Recrutamento pela Internet (sites, bases de CV, redes sociais), com triagem automática.

Estratégia cap. 6

Caminho para objetivos globais e de médio-longo prazo. Na empresa capitalista, uma boa rendibilidade sustentada.

Estratégia para os RH cap. 6

Obter, manter e configurar as pessoas e competências de que a estratégia geral precisa.

Flexibilidade laboral cap. 6

Margem do empregador para definir quantos trabalhadores tem (numérica), quando e quanto trabalham (tempo), o que fazem (funcional) e quanto ganham (pagamento).

Força de trabalho cap. 1

Capacidade humana (conhecimentos e hábitos) para executar tarefas físicas e intelectuais.

Função profissional cap. 7

Conjunto típico de tarefas, com a sua responsabilidade, relações, requisitos e objetivo.

Função Recursos Humanos cap. 2

Obter, integrar e desenvolver as pessoas de que a organização precisa para os seus objetivos estratégicos.

Gestão de Recursos Humanos (GRH) cap. 2

Otimizar o contributo humano para os objetivos estratégicos, tendo em conta os condicionantes internos e externos. É tarefa de todos os gestores.

Inteligência emocional cap. 4

Reconhecer e gerir as próprias emoções e as dos outros. Quatro domínios: autoconsciência, autogestão, consciência social, gestão das relações.

Intensidade laboral cap. 9

Desgaste físico e psicológico por unidade de tempo. Não deve ser confundida com produtividade.

IRCT cap. 1

Instrumentos de regulamentação coletiva de trabalho: convenções, acordos de adesão, decisões arbitrais, portarias de extensão e de condições de trabalho.

Liderança cap. 4

Influência exercida sobre um grupo, num contexto, através da comunicação, para atingir objetivos.

Mentor cap. 8

Colega experiente que acompanha a integração do recém-chegado (iniciação → desenvolvimento → separação → redefinição).

Motivação cap. 3

Vontade de fazer um esforço elevado em direção a objetivos: direção, intensidade e persistência. Pode ser intrínseca ou extrínseca.

Negociação distributiva / integrativa cap. 5

Distributiva: dividir um bolo fixo (ganho–perda). Integrativa: aumentar o bolo (ganho–ganho).

Orçamento de base zero cap. 9

Recalcular os gastos com pessoal como se se partisse do zero e comparar com o real.

Planeamento de RH cap. 6

Compatibilizar a médio-longo prazo a procura de mão de obra com a oferta interna e externa.

Poder cap. 5

Capacidade de influenciar o comportamento de outros, assente na dependência. Fontes: recompensa, coerção, legitimidade, referência, expertise, recursos, informação.

Portaria de extensão cap. 1

Ato do Estado que alarga uma convenção a não filiados do mesmo setor e profissão.

Posto de trabalho cap. 7

Concretização de uma função numa unidade organizacional.

Prémios indexados a indicadores globais cap. 9

Pagamentos ligados ao VAB, aos lucros ou a rácios de gastos com pessoal (Scanlon, Rucker).

Produtividade cap. 9

Produção útil por unidade de tempo (por exemplo, VAB por hora). Depende de muito mais do que o esforço.

Recrutamento cap. 8

Atrair candidatos com o perfil pretendido: interno, externo (direto ou indireto) ou misto.

Seleção cap. 8

Escolher, entre os recrutados, quem melhor se ajusta ao posto (CV e referências, entrevista, questionário, testes, assessment center).

Sindicato cap. 1

Associação que defende e promove os interesses socioprofissionais dos trabalhadores. Agrupa-se em uniões, federações e confederações.

Sistema técnico cap. 2

Todos os meios usados para produzir. Woodward distingue produção unitária, em massa e em fluxo contínuo.

Socialização cap. 8

Aprendizagem dos valores, atitudes e comportamentos da organização, em 3 fases (contacto, confronto, adaptação).

Tarefa cap. 7

Conjunto de operações elementares com um objetivo produtivo limitado.

Taylorismo / OCT cap. 7

Organização científica do trabalho: atomização de tarefas, tempos e movimentos, separação entre conceção e execução.